D’origine soudanaise, le Dr Ibrahim est connu pour sa brillante carrière dans les affaires. En 1989, il a fondé Mobile Systems International (MSI), l’un des principaux fournisseurs mondiaux de conseils et de logiciels cellulaires, et en 1998, Celtel International, l’une des principales sociétés de téléphonie mobile d’Afrique, pionnière des services mobiles en Afrique.
Education
Mo Ibrahim est né en 1946 au Soudan. Son père était commis de profession. La famille a déménagé en Égypte quand Ibrahim était jeune.
Après avoir terminé ses études préliminaires, il s’inscrit à l’Université d’Alexandrie pour obtenir un diplôme en génie électrique. Après avoir obtenu une licence en sciences, il est retourné au Soudan où il a commencé à travailler comme ingénieur dans la société publique Soudan Telecom.
En 1974, il s’installe en Angleterre et est admis à l’Université de Bradford. Après avoir obtenu sa maîtrise en électronique et génie électrique, il a ensuite obtenu un doctorat en communications mobiles à l’Université de Birmingham. Ses travaux universitaires pionniers comprenaient la réutilisation des fréquences radio. Parallèlement, il enseigne à l’Université de Birmingham.
L’empire milliardaire de Mo Ibrahim
L’empire milliardaire de Mo Ibrahim a laissé un impact indélébile sur l’industrie des télécommunications et le paysage de la gouvernance en Afrique. Grâce à sa vision stratégique et à son engagement en faveur de la responsabilité sociale, son empire centré sur les télécommunications a révolutionné la communication mobile en Afrique.
Cet empire, grâce à son leadership exceptionnel, l’a établi comme l’un des individus les plus riches d’Afrique. Le parcours de Mo Ibrahim illustre le pouvoir de l’entrepreneuriat et de l’innovation. Plongeons dans le parcours inspirant de Mo Ibrahim et les stratégies qui ont propulsé son succès.
Mo Ibrahim a fondé et construit Celtel
Mo Ibrahim a débuté sa carrière professionnelle en 1983 en travaillant pour British Telecom et Cellnet (aujourd’hui O2) en tant que directeur technique au Royaume-Uni. L’entreprise avec laquelle il a acquis son expérience directe dans les télécommunications gère les opérations sans fil pour le géant britannique des télécommunications BT.
Il démissionne trois ans plus tard pour fonder Mobile Systems International (MSI), une société de conseil et de logiciels spécialisée dans la gestion des réseaux mobiles. Il vendra plus tard l’entreprise, en 2000, à la société de télécommunications Marconi pour plus de 900 millions de dollars.
Suite à la vente de MSI, Mo Ibrahim s’est concentré sur le secteur des télécommunications en Afrique, après avoir reconnu l’énorme potentiel de croissance du marché mobile sur le continent. Il a fondé MSI Cellular Investments en 1981, rebaptisé plus tard Celtel International. Celtel est devenu l’un des principaux opérateurs de réseaux mobiles en Afrique, fournissant des services de télécommunications abordables et accessibles à des millions de personnes.
L’expansion de Mo Ibrahim en Afrique
Sous la direction d’Ibrahim, Celtel a étendu ses opérations dans plusieurs pays africains et s’est rapidement développée pour devenir l’une des plus grandes sociétés fournissant des services de communications mobiles en Afrique. La société couvre plus de 12 pays africains et des centaines de millions de personnes.
Il a négocié avec les gouvernements, obtenu des licences et construit l’infrastructure nécessaire pour fournir des services mobiles dans les régions mal desservies.
Cependant, Celtel a été rachetée par la société de télécommunications koweïtienne MTc Koweït en 2005 pour 3,4 milliards de dollars, ce qui en fait l’une des transactions d’entreprise les plus importantes jamais réalisées en Afrique, mais elle a continué à présider la société. Suite à l’acquisition, Celtel a été rebaptisée Zain et Mo Ibrahim a démissionné de ses fonctions de président en 2007.
Vendre Celtel, investir et créer la Fondation Mo Ibrahim
Suite à l’acquisition, Celtel a été rebaptisé Zain et après son départ de Zain en tant que président. Ibrahim a concentré son attention sur l’investissement et la philanthropie. Il a utilisé une partie importante des bénéfices pour créer la Fondation Mo Ibrahim en 2006, visant à promouvoir la bonne gouvernance et un leadership exceptionnel en Afrique.
Il a créé l’Indice Mo Ibrahim
Mo Ibrahim a lancé l’Indice Ibrahim de la gouvernance africaine, qui évalue la performance des pays africains dans les indicateurs clés de gouvernance par l’intermédiaire de sa fondation, la Fondation Mo Ibrahim. L’indice fournit une mesure complète de la qualité de la gouvernance et classe les pays africains en fonction de divers indicateurs de gouvernance, notamment la sécurité, les droits de l’homme, les opportunités économiques et l’état de droit.
L’indice permet un système de notation pour les organes directeurs et, depuis 2007, il attribue le prix aux dirigeants africains répondant aux normes établies par le conseil d’administration de la fondation.
À sa création, le prix Ibrahim valait 5 millions de dollars, versés sur une décennie, plus une allocation à vie supplémentaire, ce qui en faisait le plus grand prix individuel au monde.
Autres réalisations
Le Dr Ibrahim est également président fondateur de Satya Capital Limited, une société d’investissement privée principalement axée sur l’Afrique.
Prix et réalisations
Le Dr Ibrahim a reçu de nombreux diplômes honorifiques et bourses de diverses institutions universitaires prestigieuses, notamment l’Université de Birmingham, l’Université de Bradford, l’Université De Montfort – Leicester, l’Imperial College – Londres, la London Business School, l’Université d’Oxford, la Royal Academy of Engineering, la SOAS – Université. de Londres, Université de Pennsylvanie et Université de Lancaster.
Le Dr Ibrahim est également récipiendaire de plusieurs prix, notamment le prix du président de la GSM Association pour l’ensemble de sa carrière (2007), le prix de l’innovation économique pour l’innovation sociale et économique (2007), le prix BNP Paribas pour la philanthropie (2008), le prix Oslo Business for Peace. Award (2009), Prix Raymond Georis pour la philanthropie innovante en Europe (2010), Clinton Global Citizen Award (2010), le Millenium Excellence Award for Actions in Africa (2012), le David Rockefeller Bridging Leadership Award (2012), le Prix Africare Leadership Award (2013), le Kiel Institute Global Economy Prize (juin 2013), la médaille Eisenhower pour leadership et service distingués (mai 2014), la médaille de la Foreign Policy Association (juin 2014), le prix de la liberté de l’International Republican Institute (États-Unis) (2015), Prix d’honneur danois en matière de RSE (2015), David Rockefeller Bridging Leadership Award (2017).
Le Dr Ibrahim a été nommé Chevalier Commandeur de l’Ordre de Saint-Michel et Saint-Georges (KCMG) lors des honneurs du Nouvel An 2023 pour services rendus à la charité et à la philanthropie.
Le Dr Ibrahim est cofondateur et coprésident de la Fondation Afrique Europe, lancée en 2020 pour réinitialiser et renforcer les relations Afrique-Europe.
Comment Mo Ibrahim a fondé Celtel
Frustré par l’ignorance occidentale de l’Afrique, Ibrahim a décidé de profiter lui-même de l’énorme opportunité télécoms du continent. L’un des défis auxquels il a dû faire face était de créer une infrastructure à partir de zéro.
En tant que natif du Soudan et ayant passé la majeure partie de ma vie d’adulte en Occident, j’ai toujours été conscient de l’ignorance des Occidentaux à l’égard de l’Afrique. Mais de temps en temps, quelqu’un dit quelque chose qui parvient à me surprendre. L’une de ces conversations a eu lieu en 1998. Je dirigeais MSI, une société de logiciels et de conseil au Royaume-Uni, et je travaillais régulièrement avec les plus grandes sociétés de télécommunications du monde. Pour moi, il était évident qu’il existait d’énormes opportunités pour ces entreprises de développer les communications mobiles en Afrique, un continent largement ignoré par l’industrie des télécommunications. J’ai commencé à demander à tous mes clients : « Pourquoi n’allez-vous pas en Afrique ? Vous payez des millions de dollars pour obtenir des licences dans d’autres pays alors que vous pourriez les obtenir gratuitement dans certains pays africains. » Un jour, j’ai pris à part un cadre supérieur des télécommunications et je l’ai exhorté à demander une licence en Ouganda, qui cherchait de l’aide. Il a dit : « Mo, je pensais que tu étais plus intelligent que ça ! Vous voulez que j’aille à mon conseil d’administration et que je dise que je veux démarrer une entreprise dans un pays dirigé par ce fou Idi Amin ? J’étais abasourdi. J’ai dit : « Idi Amin a quitté l’Ouganda il y a des années !
À l’époque, je ne me considérais pas comme un expert dans l’évaluation des opportunités commerciales. J’avais passé ma vie d’adulte d’abord comme universitaire, puis comme directeur technique des premières incursions de British Telecom dans les communications cellulaires, et finalement comme dirigeant de ma propre société de conseil. J’étais un ingénieur technicien. Mon héros était Albert Einstein. Je n’ai jamais rêvé d’être un homme d’affaires ordinaire.
Mais même moi, je voyais que le développement des communications mobiles en Afrique subsaharienne – où la plupart des gens n’avaient jamais utilisé de téléphone, et encore moins n’en possédaient pas – était une opportunité trop grande pour la laisser passer. J’ai réalisé que dans l’esprit de nombreux Occidentaux, l’Afrique était synonyme de soulèvements, de dictateurs, de déserts, de sida et de pauvreté – et c’est encore le cas aujourd’hui. Mais l’histoire est bien plus complexe. Le continent africain comprend plus de 50 pays et compte une population totale d’environ un milliard d’habitants répartis sur 11,7 millions de kilomètres carrés. L’Afrique s’étend des bazars du Maroc aux grands complexes commerciaux de Johannesburg. À la fin des années 1990, c’était aussi le marché des télécommunications le plus mal desservi au monde. Par exemple, dans l’ensemble de la République démocratique du Congo (RDC), qui compte environ 55 millions d’habitants, il n’existait que 3 000 téléphones en 1998. Les possibilités étaient énormes.
De nombreux consommateurs africains ne peuvent pas se permettre des abonnements mensuels. Nous avons donc créé des cartes prépayées offrant un service cellulaire pour seulement quelques dollars.
L’énorme écart entre l’offre et la demande n’était pas le seul aspect attrayant de l’introduction des téléphones portables en Afrique. Contrairement au monde développé, l’Afrique ne disposait pas de réseaux de téléphonie fixe, de sorte que les téléphones mobiles ne seraient confrontés à aucune concurrence. En Occident, les gens sont habitués à disposer de nombreux canaux de communication (lettres, e-mails, réseaux sociaux) et, aussi essentiels que soient devenus les téléphones portables, ils ne constituent encore qu’un moyen supplémentaire d’être en contact avec d’autres personnes. L’Afrique est un monde différent. Si vous habitez loin du village où vit votre mère et que vous souhaitez lui parler, vous devrez peut-être faire un voyage de sept jours. Si vous pouviez simplement prendre un appareil et lui parler instantanément, quelle en serait la valeur ? Combien d’argent économiseriez-vous ? Combien de temps? Pour moi, il était évident que les téléphones portables connaîtraient un énorme succès.
Mes clients refusaient de voir les choses ainsi : l’Afrique était trop méconnue et trop risquée. J’ai donc décidé que je devais le faire moi-même. Malgré l’ampleur de l’opportunité, je serais confronté à d’énormes défis. Je n’ai eu aucun soutien de la part des acteurs télécoms établis. Je n’avais aucune expérience dans la création de ce type d’entreprise par moi-même. Je savais que j’allais rencontrer des obstacles, mais je n’avais aucune idée de leur importance.
Établir la crédibilité
En 1998, lorsque j’ai décidé de lancer un projet d’exploration de l’implantation des communications mobiles en Afrique (qui deviendra plus tard la société Celtel), le cabinet de conseil que je dirigeais comptait 800 salariés. Nous avons eu peu de problèmes. Nous avons facturé nos clients et les revenus sont arrivés. Celtel a démarré avec seulement cinq employés. Bien que le cabinet de conseil ait fourni notre investissement initial, j’ai passé beaucoup de temps à lever des capitaux : 16 millions de dollars la première année, pour acquérir des licences et commencer à construire des infrastructures, et finalement plus de 415 millions de dollars au cours de nos cinq premières années. Une fois le financement établi, nous avons dû concevoir, construire et exploiter des systèmes téléphoniques dans des pays dotés d’infrastructures vétustes ou inexistantes.
Le premier défi était d’établir notre crédibilité. Nous disposions d’un personnel technique formidable et d’une bonne expérience en matière de conception de réseau, mais nous n’avions jamais géré notre propre réseau auparavant. Nous avons donc dû renforcer nos compétences et convaincre les régulateurs et les ministères des télécommunications que nous pouvions tenir nos promesses. Heureusement, nous n’avions pratiquement aucun concurrent et j’avais réussi à recruter un conseil d’administration expérimenté, qui comprenait Sir Gerry Whent, le premier PDG de Vodafone ; Sir Alan Rudge, ancien directeur général adjoint de British Telecom ; et Salim Ahmed Salim, ancien Premier ministre de Tanzanie. Les membres de notre conseil d’administration nous ont non seulement donné de la crédibilité, mais nous ont également aidés à recruter les talents dont nous avions besoin pour grandir.
L’une des raisons pour lesquelles les principaux acteurs des télécommunications avaient peur de l’Afrique était sa réputation de corruption. Dès le début, nous avions besoin d’un plan pour y faire face. Nous avons insisté pour n’accepter que les licences que nous avions obtenues dans le cadre d’un processus d’appel d’offres ouvert ; nous ne les accepterions jamais s’ils nous étaient offerts sous la table ou après un dîner avec un premier ministre. (Nous avons refusé de saisir des opportunités en Guinée et en Angola pour des raisons similaires.) Pour nous assurer que personne dans l’entreprise n’essaye de prendre les choses en main, nous avons institué une règle selon laquelle l’ensemble du conseil d’administration devait approuver toute dépense supérieure à 30 000 $. . Ce n’était pas facile de tenir cette ligne, mais au final cela a été très utile, car cela nous a permis de construire une entreprise totalement transparente. Les membres du conseil d’administration ont également contribué à prévenir la corruption. Par exemple, Salim, secrétaire général de l’Organisation de l’unité africaine (aujourd’hui Union africaine) depuis 12 ans, est si respecté sur tout le continent que si un responsable faisait allusion à un pot-de-vin, il pourrait appeler la bonne personne du gouvernement et encadrer le situation comme une honte pour l’Afrique. C’était généralement suffisant pour l’arrêter. Les relations de nos administrateurs ont créé une couche protectrice autour de notre entreprise.
Nous nous sommes d’abord concentrés sur une poignée de pays disposant de licences de réseau bon marché ou gratuites, notamment l’Ouganda, le Malawi, les deux Congos, le Gabon et la Sierra Leone. La demande refoulée était presque écrasante ; nous ne pouvions pas avancer assez vite. Lorsque nous nous sommes implantés au Gabon, par exemple, les clients frappaient à la porte d’un de nos bureaux pour essayer d’entrer. C’est dire à quel point les gens avaient envie de téléphoner.
L’histoire de Celtel en bref
1998 : débute ses activités sous le nom de MSI Cellular Investments ; acquiert des licences au Malawi, en Zambie, en Sierra Leone et au Congo.
En Occident, les téléphones mobiles ont commencé comme des produits destinés aux riches, et une décennie s’est écoulée avant qu’ils ne soient largement disponibles pour la classe moyenne. En Afrique, nous devions les mettre immédiatement à la disposition des consommateurs très pauvres. Nos clients n’auraient pas accès au genre d’argent que les Occidentaux payaient pour des forfaits mobiles mensuels. Nous avons donc créé de meilleures options pour chaque marché, telles que des cartes prépayées (ou cartes « à gratter ») qui, pour seulement quelques dollars en monnaie locale, pourraient être utilisées pour acheter un service cellulaire. Cela a éliminé le risque de factures impayées et a assuré la fluidité de nos flux de trésorerie dans chaque pays.
Au début, Celtel était une activité secondaire pour MSI. Mais il est rapidement devenu évident que le défi et l’enthousiasme liés à la construction d’une opération aussi ambitieuse étaient suffisants pour mériter toute mon attention. Ainsi, en 2000, j’ai vendu MSI à Marconi pour plus de 900 millions de dollars, et au cours des années suivantes, j’ai consacré toute mon énergie à bâtir une entreprise de communications cellulaires qui défierait les opposants à l’Afrique.
Construire le réseau
Chaque pays dans lequel nous sommes implantés présentait des défis uniques. Faire des affaires dans un endroit comme la RDC était un cauchemar, car il n’y avait pas de bonnes routes – et parfois même pas de mauvaises routes. Nous avons dû utiliser des hélicoptères pour déplacer nos stations de base et transporter du matériel lourd sur une colline ou au milieu de nulle part. Nous avons également dû trouver comment alimenter ces endroits en électricité. Construire quoi que ce soit en Afrique subsaharienne est une tâche vraiment difficile. Nous devions fournir notre propre électricité et notre propre eau. Nous devions recharger nos générateurs et recharger nos batteries chaque jour. Construire une entreprise de téléphonie mobile en Europe nécessite de conclure des accords avec des sociétés de télécommunications existantes, de remplir des formulaires et de passer des appels. En Afrique, nous avons dû littéralement construire le réseau, tour par tour.
Et il y avait des défis politiques. Les capitales des deux Congos, par exemple, sont proches l’une de l’autre, séparées par un fleuve. Lorsque nous nous sommes implantés dans ces pays, un appel sans fil à travers la frontière devait être acheminé par satellite à travers l’Europe, au prix de plus de 3 dollars la minute, une dépense prohibitive pour les clients locaux. Les Congolais étaient tellement protecteurs de leurs frontières qu’ils n’aimaient de toute façon pas ce genre de transmissions. Ils étaient d’accord avec le fait que nous créions du trafic à l’intérieur d’un pays, et ils étaient d’accord avec le fait que les résidents appellent d’autres parties du monde, comme l’Europe. Mais le trafic de télécommunications au-delà des frontières gouvernementales en Afrique ? Nous avons dû négocier avec les deux gouvernements pendant deux ans avant d’être autorisés à investir dans une liaison hertzienne de part et d’autre de la frontière, ce qui nous a finalement permis de facturer seulement 28 cents la minute. Le trafic entre les deux pays a augmenté de 700 % la première semaine où nous avons proposé ce tarif.
En Sierra Leone, bien sûr, nous étions dans une région en guerre. Nous devions indiquer clairement que nous étions une entreprise neutre, sans allégeance. Lorsque la capitale est tombée aux mains des rebelles, nous avons dû retirer notre personnel du pays. Ils sont revenus plus tard avec des membres britanniques de la mission de maintien de la paix de l’ONU, à qui nous avons fourni des téléphones et des services. Parce que les deux camps avaient besoin de communiquer, personne n’a saboté nos tours. Nous sommes rapidement devenus leader du marché dans ce pays.
Les défis culturels étaient en réalité moins problématiques que je ne l’avais prévu. Lorsque vous commencez à rencontrer des gens au niveau des villages, vous constatez que les Africains sont très faciles à vivre et hospitaliers. Nous avons toujours eu d’excellentes relations avec les communautés locales. Comme nous ne pratiquions pas de pots-de-vin, nous avons cherché d’autres moyens d’aider les zones pauvres dans lesquelles nous établissions nos opérations. Nous avons construit des écoles et des cliniques là où nous le pouvions. Nous avons pris soin de nos employés locaux. Nous avons institué une formation en gestion et une formation technique, offrant ainsi à ceux qui s’étaient vu refuser une éducation des compétences complètement nouvelles. Cette formation a toujours représenté une part importante de notre budget, mais elle a constitué un investissement important pour l’avenir de notre entreprise. Cela a contribué à attirer vers l’Afrique des personnes hautement qualifiées qui cherchaient (comme moi) une carrière en Europe parce qu’elles manquaient d’options intéressantes dans leur pays. Non seulement nous leur avons versé les mêmes salaires qu’ils auraient reçus en dehors de l’Afrique, mais ils avaient également le sentiment de redonner quelque chose à leur patrie.
Nous avons également étendu l’assurance maladie aux familles de nos travailleurs, ce qui est très important en Afrique. Certaines entreprises n’offrent aucune couverture, encore moins aux familles élargies. Aux États-Unis, lorsque vous envisagez de fournir une assurance maladie à un employé, vous partez du principe que vous couvrirez quatre ou cinq personnes au maximum. En Afrique, ce chiffre peut être bien plus élevé. Cet avantage nous a aidé à devenir une entreprise véritablement africaine. En 2004, soit six ans après notre lancement, 99 % de nos 5 000 employés étaient des Africains d’origine.
Trouver l’argent
Cette année-là, nous avions 5,2 millions de clients gérés et d’opérations dans 13 pays, avec un chiffre d’affaires de 614 millions de dollars et un bénéfice net de 147 millions de dollars. Celtel était une entreprise solide et en croissance rapide. Mais collecter des fonds a peut-être été mon plus grand défi. Nous avons dû procéder à plusieurs collectes de fonds, généralement pour des fonds à court terme, simplement pour maintenir l’entreprise à flot. C’est devenu frustrant. Les institutions financières ne voyaient tout simplement pas l’Afrique de la même manière qu’elles voyaient, par exemple, l’Inde et d’autres économies de marché émergentes. Ils pensaient que l’Afrique était un marché plus risqué ; ils ont pratiquement négligé les populations de consommateurs, les considérant tout simplement trop pauvres pour être de bons clients ; et ils ne faisaient pas confiance aux gouvernements locaux pour soutenir une croissance honnête des entreprises.
Les institutions financières ne voyaient pas l’Afrique de la même manière qu’elles voyaient l’Inde et d’autres marchés émergents. Ils pensaient que c’était trop pauvre et trop risqué.
À cette époque, nous avons demandé un prêt. Les banques nous ont demandé d’offrir en garantie les actifs de l’ensemble de l’entreprise – pour obtenir seulement quelques millions de dollars à des taux et à des conditions draconiennes. Nous avons finalement accepté les conditions parce que nous avions besoin du prêt, mais il était clair que nous devions trouver une meilleure source de capital à long terme. Nous avons donc décidé de procéder à une introduction en bourse sur une bourse réputée, comme celle de Londres. Lorsqu’on a appris que nous envisageions une introduction en bourse, nous avons reçu des offres non sollicitées pour acheter l’ensemble de l’entreprise. Finalement, nous avons accepté l’une de ces offres et vendu Celtel pour 3,4 milliards de dollars à la société de télécommunications mobiles basée au Koweït (aujourd’hui Zain). Ironiquement, les mêmes banques qui avaient insisté sur la totalité de nos actifs comme garantie quelques mois auparavant ont maintenant accepté de financer cette énorme transaction pour MTC garantie uniquement – surprise, surprise – par ces mêmes actifs. Malgré tout ce que nous avions construit, ils considéraient qu’une entreprise africaine avait moins de valeur qu’une entreprise de presque n’importe quelle autre partie du monde.
Est-ce que je me sens parfois triste qu’une aventure aussi passionnante se termine si rapidement pour moi ? Eh bien, je regarde ce que nous avons laissé derrière nous, et c’est très bien. Nous avons créé une grande entreprise, mais nous avons créé une économie encore plus grande qui s’est développée pour soutenir l’entreprise, depuis les sous-traitants qui ont construit le réseau jusqu’aux personnes qui ont fourni du carburant diesel pour nos générateurs jusqu’aux détaillants qui ont vendu les cartes à gratter qui donnaient aux consommateurs leur temps d’antenne. Vous ne pouvez pas croire combien de travailleurs en Afrique ont bénéficié de l’implantation d’une entreprise là-bas. Au moment de la vente, Celtel opérait dans 13 pays africains sous des licences couvrant plus d’un tiers de la population du continent. Nous avons investi plus de 750 millions de dollars en Afrique et contribué à faire bénéficier des millions de sa population des avantages des communications mobiles. De temps en temps, je me dis : « Wow, c’était merveilleux, et maintenant c’est fini. » Mais je suis d’accord avec ça.
Références :
mo.ibrahim.foundation
Celtel’s Founder on Building a Business on the World’s Poorest Continent – hbr.org